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    危機管理是公關行業中最復雜的業務之一，處理危機不僅需要傳播意識，還需要管理意識，更需要戰略高度。在幾乎所有的危機事件中，信任的打破往往是從不恰當地處理危機開始的。企業危機公關，什么樣的道歉是有效的？處理危機記住三件事：及時，透明，誠意。

    “我們犯錯了。”這是私密社交應用Path的創始人兼CEO Dave Morin在Path的官方博客上發表的道歉信的開頭。

　　當地時間2月8日凌晨，新加坡用戶Arun Thampi在研究Path的API時，發現自己iPhone手機的通訊錄被完整地上傳到了Path服務器上，其中包括了聯系人的姓名、電子郵件和電話號碼。他在博客中列出了Path上傳通訊錄的詳細證據，并排除了自己授權上傳的可能性：“我不記得我是否授權過Path訪問并上傳我的通訊錄，于是我重新申請了一個Path，但得到了同樣的結果—未經我允許，我的通訊錄就被Path搶到了手。”隨后這篇博客在Twitter上被瘋狂轉發，幾小時內便成為了幾大科技博客的頭條。

　　用戶隱私一直是社交網絡公司的阿喀琉斯之踵，尤其Path正趕上谷歌更改隱私條款和Facebook上市，這讓隱私成了一個人人關注的話題。盡管Path在發布新版本2個月來以100萬用戶的增量一路高歌猛進，但這次被揪出私自上傳通訊錄，Path此前積累的200萬用戶的信任面臨崩潰的危險。

　　事已至此，如果還想要挽回些什么的話，首先只能低頭認錯。Dave Morin顯然很明白這一點。憤怒或者憂心忡忡的用戶們的核心訴求是保護他們的隱私信息。無論道歉還是提供解決方案，必須圍繞保護用戶隱私來展開。

　　正如1982年美國強生泰諾陷入投毒案時，強生公司明白消除消費者的安全顧慮是根本。盡管當時很快證實中毒案并非由強生公司的生產環節造成，強生仍然在全國范圍內緊急召回并銷毀了3100萬瓶泰諾止痛藥，并在事件之后開始在藥品上使用新型的抗污染包裝。

　　“在幾乎所有的危機事件中，信任的打破往往是從不恰當地處理危機開始的。”羅德公關高級副總裁、上海公司總經理高明告訴《第一財經周刊》，在應對危機事件時，透明、及時、信息一致是必須遵循的原則。

　　認錯，誠意最重要。去年7月16日，英國所有的全國性報紙廣告版上刊登了默多克就竊聽丑聞發表的道歉信：“對已經發生的嚴重錯誤，我們感到非常抱歉。對那些被傷害到的人們，我們表示深深的歉意。我們很后悔沒有更快地解決這些問題。我們知道簡單的道歉是不夠的。自由開放的媒體應該對社會起到積極作用，這是我們的立足之基。我們必須無愧于此。”在這份簡短到只有10句話的道歉信中，首句“We are sorry”被放大字號作為標題，其他的語句也滿含歉意。作為新聞集團旗下的大報，《泰晤士報》當天頭版的標題為“贖罪日”，并刊登了新聞集團兩位高管辭職、默多克向遇害女孩家人道歉的新聞。

　　Dave Morin跟默多克用了一樣的道歉信標題，并在信中表示：“通過從你們那里獲得反饋，我們現在明白了，我們錯誤地設計了‘添加好友’的方式。如果你對我們的應用使用了你的手機通訊錄不滿，我們真誠地道歉。”

　　可能由于創業企業頻頻發生類似的危機事件，科技博客TechCrunch甚至用調侃的口吻發布過一個道歉信模板。你可以在這篇稿子后面看到它，但TechCrunch是要告訴有時不免毛手毛腳的創業者，要素是強調公司的價值觀，即便犯錯，也并不是可以侵犯用戶。

　　但如果為危機處理做一個考量，時間應置于一切要素之上。Dave Morin發表這封道歉信的時間是美國西部時間2月8日中午12點，當時距Arun Thampi爆出Path隱私丑聞還不到26個小時。并且在24小時前，當Dave Morin收到網友在Twitter上的@時，他是第一個回復Arun Thampi的人：“Arun，謝謝你指出這一點。我們認為這很重要，并將認真嚴肅地對待。”同時，Dave Morin還進一步表示，解決問題的新版本已經在App Store的審核進程中。

　　拖延戰術在這種突發危機下，往往是扣分項。無論傳統商業或是在線服務，平復憤怒的顧客和用戶情緒的最佳方法從來都是迅速的回應。他們指出了你的錯誤，情緒激動，如果你把他們晾在那里，只會招來更多的圍觀者和憤怒的聲音。直到所有人都知道你犯了錯，并且將你唾棄。

　　能拯救你的只有你自己。風投機構GRP Partners的合伙人Mark Suster在給創業企業的危機管理策略建議中，第一條就說，“如果你自己不把事情講清楚，有人會幫你講清楚。”

　　Arun Thampi在博客里小心翼翼地猜想Path應該不會拿我們的通訊錄數據去做什么邪惡的事情。但這并不能保證這篇博客的讀者就不會自行揣測，他們只知道現在Path的服務器上存著所有用戶的通訊錄資料。唯一符合事實的說法只有Dave Morin和Path團隊自己知道，如果不及時站出來說清楚，那么Path的邪惡形象將成為用戶圈里最廣為流傳的版本。

　　“用戶的通訊錄私人數據我們只是用來改善好友推送的質量，當你有聯系人加入Path的時候，我們可以迅速推送給你。除此以外，不做他用。我們一直采用加密方式將這些數據傳輸至服務器，并且使用符合行業標準的防火墻加密存儲它們。”這是Dave Morin的版本，在2小時內首先公布在對Arun Thampi的回應中，在26小時后的道歉信中再次確認。盡管私自上傳的根本錯誤沒有被否認，但它至少替代了用戶們猜測和質疑的嘈雜聲音，讓Path看起來沒有那么心懷不軌。

　　當然，如果Dave Morin不告訴用戶們Path打算怎么處理的話，人們照樣會懷疑他沒說實話。Dave Morin在道歉信中告訴用戶，最新版本的Path已被App Store審核通過，更新后，用戶可以自主選擇是否分享手機通訊錄來獲得Path的好友推送通知。同時，用戶此前上傳到Path服務器上的通訊錄信息已經完全刪除。Dave Morin在信中說：“我們相信，你應該對是否分享你的信息擁有決定權。”

　　這多少讓人想起來2008年Facebook內部爆發的一個嚴重危機：當年2月，Facebook對“服務條款”做出了一些變更，很快有消費者聯盟抗議Facebook“可以隨意使用我的信息，永遠都是”。這個下午6點發布的抗議在第二天下午5點就得到了馬克·扎克伯格在官方博客上的回應，隨后他甚至承諾會暫時啟用舊版服務條款，并邀請用戶參與一個群組，討論如何撰寫服務條款。

　　扎克伯格在聲明的結尾說了一番你很少能從CEO嘴里聽到的話：“歷史告訴我們，當決策者和受決策影響者之間形成透明、公開的對話時，才能最公正地管理國家制度。我們認為這個規則同樣適用于公司。”

　　但不是所有公司都像處于創業階段的Path一樣有迅速的響應能力，復雜的公司層級往往給內部溝通和及時響應帶來局限。為了更快處理這樣的危機，大公司的通常套路是提前準備危機預案。這是高明在為大公司客戶提供危機管理咨詢服務時做得最多的工作，并且羅德一般不接受因為發生危機臨時找上門來的客戶。

　　高明告訴《第一財經周刊》，他在2008年初曾為一家奧運會場館設備提供商做過一整套危機響應預案。由于奧運會期間，這家公司的設備可能面臨質量問題、使用不當、故意破壞，甚至恐怖活動等復雜的危機可能性，因此高明要做的第一件事就是聯系公司的生產部門和設備維護部門，與它們共同進行風險評估，研究可能發生的問題及原因。

　　之后，他和公司的公關部門將生產和維護部門的標準操作流程匯總起來，制定出實際響應流程和傳播溝通流程預案，并且把實際響應流程中的關鍵節點寫入到溝通流程預案中。在溝通流程預案中，詳細寫明了怎樣的情況下，需要通過文字的方式發表聲明，或者召開新聞發布會與記者面對面地溝通，或者接受媒體專訪，甚至每種情況下邀請的媒體名單都已經事先列好。此外，他們還會預測媒體的提問，并根據之前與生產和維護部門的溝通結果，制定出一份詳細的Q&A列表。

　　“危機管理是公關行業中最復雜的業務之一，處理危機不僅需要傳播意識，還需要管理意識，更需要戰略高度。”高明說。

　　如果不能從公司的管理全局考慮危機處理，那么大公司的內部溝通成本會將其響應能力削弱至最低。讓我們再來看一眼西門子的“冰箱門”事件。雖然問題出在博西身上，但矛頭所指的是西門子這個品牌。西門子希望通過“較真”的方式把真正的責任人博西推向前臺，但它們忽略了“品牌是共用的”這樣一個事實。

　　西門子做錯的另外一件事是，它們忽視了社交化的影響。讓人憤怒的其實并不是冰箱門到底關不關得上，而是西門子組織“水軍”在微博上和羅永浩對抗，結果是把自己的信譽消耗一空，失敗了。

　　大公司在七嘴八舌的社交網絡里顯得過于慌張了，難怪有公司禁止員工在社交網絡里發表關于本公司的言論。幸好Path的內部管理結構足夠扁平，使得Dave Morin可以做到在Arun Thampi的博客中直接與用戶回帖交流，以一種理性平和的態度。